通过前面几节课的学习，我们知道成为战略大师核心是——先向前看，再向回推理。具体我们可以拆分为4个部分，分别付出行动：

向前看，形成对于未来的愿景；向回推理，设定边界和首要任务。向前看，预测人们的需求；向回推理，努力匹配这些需求。向前看，预测竞争对手的行动；向回推理，设置障碍阻止对手并且锁定客户。向前看，预测行业的拐点；向回推理，应对改变，并且坚持到底。

这节课我们详细讲解第三部分：向前看，预测竞争对手的行动；向回推理，设置障碍阻止对手并且锁定客户。

一、向前看：如何预测竞争对手的行动？

英特尔的前CEO安迪·格鲁夫有一句名言：“只有偏执狂才能生存”。

所有的战略家比如盖茨、格鲁夫和乔布斯都是偏执狂，他们正如格鲁夫在1996年出版的管理学畅销书所描述的一样：

说到商业，我确实相信偏执的价值。商业的成功中蕴含着自我摧毁的种子。你越是成功，就有越多的人想要分走你的业务，一部分，然后另一部分，一直到最后什么都没剩下……我会担忧竞争者。我会担忧其他人知道我们是如何做的，而且做得更好、花费更少，赢得消费者的心。

这些偏执的战略家们，时时刻刻在关注竞争对手会怎么做，以防被打败，尤其是在日新月异的科技界。

比如：作为英特尔的首席执行官，格鲁夫每年都会组织一场持续两到三天的管理盛会，名为“战略长期规划会议”，在这个场合，他会任由自己那些略显偏执的见解自由驰骋。用格鲁夫本人的话来说，他精心策划这些会议，旨在解答一个核心疑问：“为了应对——乃至预防——明日之挑战，我今日务必采取哪些行动？”在每一次的战略长期规划会议上，格鲁夫都会花费至少两个小时，甚至更长时间，来剖析英特尔相较于其竞争对手的地位。举例来说，1991年时，他将英特尔比喻为一座被各路竞争者团团围住的城堡。他详细描绘了潜在竞争者可能渗透的薄弱环节，新入局者可能带来的新策略，以及这些在当时对英特尔有何影响。英特尔一面绘制着未来产品的蓝图，一面进行此类竞争者分析。当管理层察觉到产品线中存在的潜在漏洞，其他如超微半导体公司或其他竞争者可能借此发起攻势时，格鲁夫便会敦促团队加速推进蓝图或新产品的改进工作，力求抢在竞争对手之前填补这一漏洞。

比如：苹果乔布斯的偏执不输于英特尔的格鲁夫，他认为他的竞争者是模仿者，只要给这些竞争者瞄一眼他的产品愿景，他们不仅抄袭，还会偷走。（他自己正是这么做的，乔布斯1979年在施乐的帕罗奥托研究中心第一次看到图形用户界面时，便抄袭了这个点子。）因此苹果的很多产品，比如操作系统OS X都是在“极度保密中”进行设计的，以避免竞争对手——主要是微软——窃取这个点子。

此外，还有在当时，微软已经是全世界最为成功的企业之一，盖茨是世界上最富有的人之一。然而，和格鲁夫、乔布斯一样，他从未有过安全感，也从不自满。比如盖茨将Java视为自己最大的威胁，时刻担心他们会成为独立软件供应商。

从以上例子我们可以看出，作为战略家，从未有过安全感，也从不自满。即使他们的位置处于业界的顶端，仍然每天都很担心，时刻关注着竞争者，担心如果他们不够勤奋，竞争者几乎一夜之间就会摧毁他们。

这些战略家已经形成了受压迫者的心态，不仅压迫自己，还强迫他们团队每一位员工努力工作，持续预测并防备竞争对手未来的每一个动作。

二、向回推理：如何设置障碍阻止对手？

正因为战略家都是偏执狂，时时刻刻关注竞争对手，所以 他们也会计算竞争对手最有可能采取的行动，然后再计算出如何应对这些行动。

他们为此还会再进一步弄清楚，如何改变游戏规则，如何改变对方的可选项与选择结果，通过这些对竞争对手建立进入障碍，再或者在竞争对手有机会行动之前，将消费者锁定在自己的篮子里。

正如波士顿咨询的创始人，也是现代商业战略最早期的专家之一布鲁斯·亨德森所说的一样，战略家的目标是“引导你的竞争者不要投资你最希望投资的产品、市场和服务。这是战略最根本的规则”。

比如：英特尔采用经典的财力雄厚的方法，对竞争对手建立进入障碍。在安迪·格鲁夫的带领下，英特尔在硅技术、设计的先进性与专利组合的数量方面成为领先企业。到90年代初期，英特尔已经开始建立品牌偏好，但是竞争者还是源源不断，其中包括像超微半导体公司这样的模仿者和IBM的PowerPC芯片这样的另类架构。1993年，格鲁夫作出了一个大胆决策：在市场需求明确之前，斥巨资扩大生产能力，以此抢占先机。他向高管团队透露，“468”项目已投入10亿美元资本，而他计划再投资50亿美元兴建工厂，专门生产下一代芯片——奔腾。这一战略决策对市场竞争格局产生了深远的影响。正如戈登·摩尔所言，90年代初，“成为全球半导体市场主导企业的门槛费”已高达“10亿美元的预付款”。英特尔通过大规模产能投资，极大地推高了这一门槛，导致潜在竞争者的数量大幅减少。这便是格鲁夫为了阻止竞争对手在资本扩张上豪赌，提前两年甚至更久进行布局，将市场进入障碍提升至其他企业难以逾越的高度。

再比如：为了给竞争对手建立进入和模仿壁垒，乔布斯是怎么做的呢？首先，乔布斯广泛申请专利，并且在专利中加入自己的名字，任何被怀疑抄袭公司的产品设计的人都会遭到起诉，包括合作伙伴（比如微软）、供应商（比如三星），甚至是客户。其次，乔布斯致力于为客户提供一个紧密整合的、用户友好型的体验，以将他们锁定多年。比如对于数字音乐方面，2001年1月，苹果推出了iTunes软件，使得Mac用户能够轻松地从CD复制音乐、创建播放列表以及刻录CD。仅仅九个月之后，苹果又发布了iPod，这一产品在此后的十年间主导了便携音乐播放器市场。苹果的成功部分归功于其卓越的产品设计。iTunes作为一个音乐管理软件平台，在多方面表现出色，而iPod的性能也远超市场上大多数数字音乐播放器。然而，苹果产品之间的高度集成才是iPod能够持续占据市场份额的关键因素。随着iTunes音乐商店的上线，苹果采用了独家音乐下载技术。乔布斯拒绝将苹果的加密和版权保护技术授权给其他音乐供应商或设备制造商，这意味着通过iTunes下载的音乐只能在iPod上播放，而iPod则主要支持通用的MP3格式或iTunes音乐。因此，苹果用户一旦积累了大量的iTunes音乐，他们在转向其他设备时就可能面临音乐库无法使用的困境。这样一来，随着iTunes音乐下载量的增加，用户就越发依赖苹果平台，不愿转向其他平台。以此形成网络效应，直至2009年苹果放弃这一系统之前，用户一直被锁定在苹果生态系统中，这为潜在竞争对手设置了进入障碍。

以上，便是英特尔的格鲁夫，苹果的乔布斯如何想方设法设置障碍阻止对手的应用举例。

英特尔的安迪·格鲁夫在1996年，说道：“业务中有些元素的改变比之前所习惯的大了一个数量级时，所有的赌注都湮灭了。有风，然后是台风，有海浪，然后是海啸。10倍的改变。”

这段话的意思是说，当业务中某些元素的变化幅度远远超出了以往所经历的范围，达到了一个数量级的增长时，之前所有的预期、策略或假设都可能变得无效或不再适用。就像自然界中的小风突然转变为猛烈的台风，普通的海浪升级为毁灭性的海啸一样，这种10倍级别的巨大变化会带来前所未有的冲击和影响，使得原有的规划和布局变得毫无意义，仿佛所有的努力和投入都“湮灭了”。

战略家们总是时刻保持着警惕，在看到一个小的变化时，就能想到未来可能会发生的巨大变化，并提前做好准备应对未来可能出现的巨大变革。